海尔裁员:顽疾化解背后的开放平台思维

  海尔裁撤员工,强调所谓新的人单合一与自组织变革。有人说,海尔要放弃制造业,变成互联网企业甚至创投企业了。

  这肯定是误解。我认为,这一步,并非出于单纯的互联网思维,它首先要解决的是大企业病,然后在此基础上,构建基于制造业与基于物流业的两大平台,互联网只不过是背后的工具。

  我认为,放弃制造业的海尔必是死路一条。海尔的核心竞争力,一是设计与制造,二是物流与渠道。

  当然你会说,海尔品牌有相当强的竞争力,那是。不过在互联网时代的品牌与工业时代的品牌还是不一样,前者属于以消费者为中心的认知积淀而成,后者则是以产品为中心的认知积淀而成。

  让我依托上述几点,略微展开一下。

  一、砍人与大企业病。

  海尔几万人的队伍,层级复杂,文化上特别官僚。去过海尔的,或者经常参加过海尔活动的人,总觉得这家公司的干部与员工特别喜欢喊号子,说话的时候有一种官气,呵呵。

  对大企业病动刀,苗头其来有自。2006至2008年,张瑞敏连续三年持续渲染危机。2007年年初,他说,海尔2006年全球布局开始发力,这是场生死之战,就像爬山,海尔海拔5000米,对手却在珠穆朗玛峰,国外对手非常强大,海尔原来的有效办法都不行了,必须变革企业内部机制,必须解决大企业病。

  最后,他提出向服务转型口号,从制造型企业业迈向营销服务型企业。但是,过去5年,海尔并没真正解决大企业病问题,内部依然臃肿不堪。

  真正影响海尔效率的,确实在于它的中间环节。砍掉一批人,改造思维,我觉得符合张瑞敏的用意。

  当然,未来我相信它还会持续砍人。这个也是变相的成本动作。

  二、关于海尔的互联网思维

  最近几年,张瑞敏确实经常谈互联网尤其电商,但他谈的跟马云、张近东等人并不一样,他根本就没有脱离海尔核心竞争力蹈空。他不过是用互联网改造海尔,而不是将它变成一个线上企业。

  当然海尔自己也做互联网业务,尤其海尔商城。去年一段时间,它还想收购互联网企业,跟百度旗下的齐家网谈,结果对方不同意,最后海尔挖了它的高管,去强化做开放平台了。

  当时,海尔本想打造一个独立的智慧家居开放平台,依托日日顺物流平台,建立一个垂直一体的虚实结合的平台,覆盖家电、家居、家装、家饰。但因缺少外部资源与流量,这个想法虽好,却充满风险。最后海尔放缓了节奏,开始寻求第三方力量,尤其是在物流方面引入阿里。

  但这一步并不能改变海尔的制造业底色,无法化解张瑞敏的心病。他的更大用意是,必须用互联网的思维改造制造业。

  很多人抱持着制造业是低端、互联网是高端的认知。我觉得可笑。真正的互联网时代,包括制造业在内的基础设施,会越来越呈现集中、集约的特征,它本身与物流、营销等环节融为一体。

  我认同张瑞敏所说的这句话,互联网时代开启后,制造业迎来一个最好的时代。

  三、基于制造与物流的开放平台模式

  那海尔的开放平台有什么特色呢。我先从制造一端来说。

  海尔与台湾代工制造业不同,它与海尔品牌、服务是一体。也就是说,海尔自身能到达C端的消费者。

  但是,互联网时代,如果海尔制造业只与自身品牌捆绑,是很难吃饱肚子的。海尔一定会走向开放平台,依托自己的设计制造能力,大量做定制,为更多品牌服务。也就是说,张瑞敏会将海尔制造变革成一个开放的制造业平台。

  一段时间以来,海尔不段强调所谓C2B模式,其实有两层意思,一是要从过去以产品思维走向消费者思维,形成新的驱动力;二是在此基础上,走出海尔产品品牌空间,走向更广阔的服务空间,开始为第三方企业、品牌服务了。

  这样一来,那些固守在海尔产品思维里,既不接触消费端又不接触生产端的人,就成了累赘。这个时间点,张瑞敏动刀,你体会体会吧。

  部分被裁员工,海尔给他们的出路是,成立许多小微组织甚至独立的公司,让他们发挥这样的作用:

  1、扩大与消费者接触面,以所谓创业者的身份,依托海尔制造力,做定制服务。

  2、去抢单。抢什么单?抢那些缺少设计与制造能力、又想做产品及服务的小公司甚至个人的订单,填充海尔的产能,光生产海尔品牌,生产线是吃不饱肚子的,行不通了。

  这就是一个基于海尔制造业的开放平台嘛。除了实体印象外,它跟苹果模式异曲同工。说白了,所谓自组织,它们就像一个个APP,海尔平台就像苹果平台。他们在上面面向消费者定制、开发,海尔提供技术与生产。

  这个角度,之前我曾多次写过台湾代工制造业朝云时代的转型,尤其是富士康、广达、台积电等公司的开放模式,有类似之处。其中富士康还曾以极为类似的模式裁员,包装成一个万马奔腾的项目,让他们回乡创业,开店卖富士康生产的东西。

  未来,所谓代工与品牌制造之间的差别就模糊了。海尔真正的对手们,是这些台湾IT代工巨头。或者说,基于制造业的开放平台竞争,张瑞敏的对手会是郭台铭们。

  海尔在全球许多地方都有生产基地,形式上,这一步是很有看点。如果说到难处,我认为在于海尔核心技术储备。做开放平台必须有强大的设计能力,而不是简单的来料加工。就是说,你是否真有能力为外部定制服务,这要庞大的专利做基础。虽然领域不太同,无法直接比较,但富士康们基于制造的开放平台,基础似乎好于海尔。

  不过,海尔有自己独特的部分。这也就它的平台支撑体系,渠道与物流布局。

  海尔的服务能力很强。它在全国有无数的网点。中国没有哪家同类企业触角能比得上海尔。几乎所有的乡镇都有它的标志,甚至已经进村。就是说,海尔是最接地气的一家公司。

  我有一个真实经历。几年前,县城里一个卖场做手机促销,送话费还有花生油。那是功能机时代,卖场提供多个品牌,一个中年妇女偏就大声说要海尔手机,说海尔手机名气最大,呵呵。我相信她的认知,就是来自海尔家电与渠道网点的印象累积。

  这只是海尔渠道体系的一部分。日日顺才是它的战略工具。关于它的报道已经很多,尤其是马云的阿里去年巨资投入它,让人看到了它的实力。

  我只说几个小点。日日顺作为海尔集团香港上市公司最核心的资产,它才是张瑞敏实现愿景的棋子。

  日日顺可是中国家电、建材等产品物流领域的冠军,最后一公里的服务能力很强,这也是阿里投资它的重要原因。还有一个例子能证明它的力量。几年前,中国家电下乡如火如荼时,长虹、TCL等家电企业发现自己的物流触角根本无法达到老百姓家里,它们无奈借助了日日顺的力量。

  早在2008年,日日顺的营收就超过了150亿元。2013年,营收等于国美电器上市公司的一半。

  拥有日日顺物流与广泛渠道的海尔,其实就拥有了实网的服务,若它能够打通虚网,再结合制造网络,就能建立一种不同于其他公司的平台体系。

  过去两年多,海尔曾强调虚实结合的电商模式。但是,独立运作无法打开局面,因为左右互博,而且,以海尔品牌为核心的产品思维根本无法与独立的电商平台竞争。海尔急需区隔开来。

  海尔后来不断在第三方品牌开设旗舰店,拓展更多线上渠道。看上去是为自身品牌铺垫销售,实际上是在解决开放平台面临的上述难题。它不会放弃海尔品牌,但必须防止它成为开放平台的阻力。海尔品牌嫁接更多第三方力量,而海尔虚实的渠道体系,则加速引入第三方的资源,至少能消除许多矛盾。

  不过,虚实渠道体系,如果没有制造业的支撑,早晚一天,海尔会与阿里、苏宁云商们肉搏,那不是它的道路。这就需要与海尔基于制造的开放平台形成一体化,如此,张瑞敏就能拥有不同于郭台铭们的差异化力量。真的,在我的感受中,张瑞敏并没有将国内的家电企业作为终极对手,他的目光是国际巨头。

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